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“心理密碼”對團隊管理的意義

作者:hr小菜123的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:1348 發布時間:2020-09-14 16:58:14
「提要」工作性質和一個人的人格特質之間相輔相成。在團隊管理中,通過學習心理學既能幫助管理者和員工更好地互相認識,也能為團隊管理中存在的問題提供解決方案。

■ 文 / 施俊琦 *

學習心理學有兩個目的,一是幫助你更好地認識自己,包括優點、缺點、特長、短處等等。二是幫助你更好地認識別人,比如別人怎么想,能不能體會別人是什么樣的人。那么,有哪些心理學密碼能夠幫助管理者和員工在團隊管理中認識自己,并在其中發揮效用呢?

與績效直接相關的人格特點

心理學家把人身上那一部分穩定的、固化的,具有跨時間、跨情境的行為模式背后的因素叫做人格特點。其最大的好處就是了解了這個人的人格特點,你就能預測這個人身上某一些固定的行為到底是什么。

通常學術界用Big Five Bodel人格模型來研究人格特點,即“OCEAN”人格模式。

“O”指Openness to experience,中文譯為經驗開放性或者開放性,指的是一個人的好奇心。

“C”指Conscientiousness盡責性,主要表現為有責任心,有條理性。

“E”指Extraversion外向性,即社交性。

“A”指Agreeableness,翻譯成宜人性,兼顧兩方面行為特點:親和力和同理心。

“N”指Neuroticism神經質,是從反向定義的人格特點,闡述情緒具有穩定性。

這五個人格特點與一個員工在工作當中表現出來的績效之間有沒有關系?

研究表明:如果考慮所有工作的特性,把所有工作場景、不同工作類型都考慮進去,最后發現只有盡責性跟工作績效有直接聯系。并且研究指出,盡責性與績效之間呈現正相關關系,相關性達到25%?30%。

在工作中,要培養員工的責任心難度很大,所以建議公司在招聘時,將人格特質這種穩定的東西作為一個參考依據。有兩種具體操作方式:一是用測評工具做專門的人格測試,比如DIST;二是用情景模擬做行為觀察。

盡管其他四個維度與員工的績效沒有直接聯系,但是卻可以據此來影響或預測員工的績效。比如開放性,具備這種特質的員工在團隊管理上需要管理者給予容錯的寬松環境,不能嚴格地做績效考核。眾所周知的案例,馬云允諾每年給王堅十個億,連投十年,他說“你們誰也不要來跟我說,我就是相信他能把這個東西(云計算)做出來。”而王堅組團隊的時候,曾面臨過員工全部離職,成為光桿司令的局面,但他重新招人,繼續干。如果沒有這樣一個寬松的容錯的環境,根本做不到顛覆式創新。

還有宜人性,大量研究發現,這才是做好銷售的一個很重要的人格特質。因為他有親和力,能輕松拉近跟客戶之間的距離,并且他還有同理心,能設身處地為客戶著想。

簡而言之,工作性質和一個人的人格特質之間相輔相成。通常而言,具備某種個性特點的人比較適合去做相匹配類型的工作,然后該類型的工作又有可能強化這一部分人格特質。Big Five Bodel人格模型能夠幫助管理者分析、了解不同類型的員工,據此進行更好的管理。對員工而言,這一人格模型能夠幫助其更好地認識自己,找準在職場中的定位和職位,發揮所長。

歸因理論對團隊管理的意義

任何一個行為結果的產生都是內因和外因共同作用的結果。但是作為一個單獨的個體,人們在做歸因時具有傾向性,有時傾向于做內歸因,有時傾向于做外歸因。為什么呢?這對團隊管理有什么意義?

第一種理論:基本歸因偏差

人們在解釋他人行為的時候,傾向于忽視巨大的情境影響力,將行為歸因為個人因素(智力、動機、態度或人格),即使在情境或環境很明顯地影響了這個人行為方式的時候。

為什么當別人做錯一件事情,人們經常歸結為內歸因而忽略環境的影響?原因是,做內歸因比較簡單、方便,能夠節約人的認知資源。心理學上將內因總結為五個方面:能力、態度、價值觀、人格特點和動機的水平。但外因并不能歸類,因為它涵蓋的因素太多,范圍太廣。

第二種理論:自利性歸因偏差

人們傾向于更好地表現自己。在成功時會欣然接受(將成功歸因于自己的能力和努力),然而卻經常將失敗歸因于壞運氣或問題本身的“不可能性”所造成的外部情境因素。這與我們評判別人的行為時剛好相反。

當你做事情失敗了,一定會推卸責任,因為你要保護自己,不能對自己的能力產生懷疑,這是一種自我防御機制,這樣你就更健康。從心理學上講,人不能經常對自己的能力產生懷疑,不然這個人就離心理疾病不遠了。當別人做成功一件事情,如果你做內歸因的話,言下之意是:他能成功,我成功不了,我的能力不如他。又是對自己能力產生懷疑,所以這時做外歸因本質上是一種自我防御機制。

值得注意的是,這個“別人”是一個特指概念,一定是某一個別人,并且是跟你很接近的那些人。姚明這么成功,你不會說他瞎貓撞著死耗子,你能夠做到客觀分析,因為他距離你很遙遠。心理學術語這叫做“社會比較”,說得更直白一點,“別人”就是你手機中的朋友圈。

千萬不要小看這兩個歸因偏差之間的差別,其差別將會對團隊管理造成非常非常大的影響。以銷售團隊管理為例,團隊中有業績特別好的,最差和中不溜的員工。請問管理者跟哪位員工產生矛盾的概率最大?答案是,業績做得特別好的員工。

從員工角度,業績做得越好越偏向內歸因,認為自己付出了常人無法想象的努力,跟領導沒有什么關系。甚至現實工作中,很多員工將管理者對自己的“不容忍”吐槽為“小肚雞腸”。從管理者角度,對于員工取得這么好的業績,偏向做外歸因,認為沒有自己給員工提供配套的資源、團隊和平臺,員工根本不能成功。通常用“忘恩負義”來形容與自己發生矛盾的員工。

一個小肚雞腸,一個忘恩負義,最終結果兩敗俱傷,分道揚鑣,一拍兩散,得力干將離開了團隊。這是團隊管理中一個常見的問題。為什么管理者和下屬會存在這種矛盾?原因在于雙方看問題的角度不一樣,即對各自行為的歸因方式不同。日積月累,雙方矛盾變得不可調和。

心理學給出的藥方是:不管是管理者,還是下屬,雙方都要學會換位思考。做下屬做得再好,要考慮自己所擁有的資源從何而來,不要把所有功勞都放到自己身上。當給下屬們配備了類似的資源卻唯獨某個下屬業績最好,管理者要考量其自身的努力,不要抹殺員工的付出。同時,身為管理者,管理團隊應該掌握八字箴言:論功行賞,賞罰分明。

第三種理論:“自我中心”歸因偏差

主要是指對于與他人共同完成的結果,個體認為自己承擔了更多的責任。2005年,耶魯大學大衛·卡魯索博士隨機采訪了很多個剛剛結束項目后的團隊,要求每一個小組成員評估在完成任務中的貢獻率。每個團隊計算出貢獻率總和后,他再把這個團隊的貢獻率總和求平均數,最終得數139%。

也就是說,每個人都認為自己在這項工作當中承擔的責任比別人要多,用數學方式來計算就是每個人認為自己多承擔了39%。這對團隊管理中的影響是,每個人都會要求分得更多的利益。典型案例就是年終獎分配。不管發得多、發得少,下面都怨聲載道,而且不僅發得少的員工覺得少,連發得多的員工也認為發得少。因為每個人心里面的感受都是139%,認為公司少發了39%。這就是團隊管理中的“自我中心”歸因偏差。

怎么解決呢?

最簡單的解決模式:做績效考核。這實質上就是為了消除員工心里面不公平的感覺。

具體來看,績效考核通常用KPI來衡量,需要遵循 SMART原則。

原則①Specific具體的,即只考核具體的東西,不考核又大又空又玄的東西。很多人會質疑,阿里巴巴考核的價值觀不就是又大又空又玄的東西嗎?實質上,阿里的六大價值觀最終考核的都是員工行為,其考核總分30分,每一項背后均有具體的行為指標。

再比如說,以前所有的管理學都是以一年為單位來修改公司的戰略目標。但現在,有的公司幾個月就要更改自己的戰略目標。比如中國現在最有名的用OKR考核的公司——字節跳動。當公司的業績和整個經營在很短的時間內會發生變化時,就需要用到OKR。績效考核不會被KPI、OKR所局限,最主要是通過這些指標來考核員工具體的行為。

原則②Mesurable可衡量的,即指具體的行為能夠用一個數字來表示、測定。

原則③Attainable可達到的,到今天為止,這個標準也在變化。怎么定義“可達到的”?從人性角度來說,把這個標準設定在超過員工能力上限百分之20、30范圍比較合理。但互聯網時代已經今非昔比,有些快速發展的公司,績效目標今年是去年的3?5倍,經常如此。最典型的例子——華為。因此公司遵循Attainable原則,要根據不同行業發展情況來制定考核數值,并不拘泥數字的大小多少。

原則④Related相關的,那跟什么東西相關的?所有人力資源管理當中講到的相關性,都叫做戰略相關性,也就是指績效考核需要與公司戰略相關。比如OKR,其意思就是績效考核要把“Objective”放在第一位,當戰略目標隨時發生變化,績效考核要與之形成聯系。

原則⑤Time-bound有時限的,任何一個績效考核都要用時間限制,沒有時間限制,上面四項都白費。

為什么團隊管理績效考核中需要遵循上述原則?

因為一旦公司沒有制定制度,沒有設立規范,沒有一套完整的科學的績效考核體系,任憑員工自己去感覺,他們永遠會認為自己拿得比干得少。人永遠覺得自己的付出比所得要多,這是人最基本的認知偏差。實際上用管理原則、流程、規范去規避人可能產生的主觀偏差,這就是管理學存在的意義,也是心理學在實際的團隊管理中的意義。

* 本文首發于《經理人》雜志2020年07月刊;作者系浙大管理學院教授、EMBA《戰略性人力資源管理》課程教授,教育部長江學者、青年學者,國家杰出青年基金項目的獲得者。
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