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極度成功的高績效團隊,共享這三個底層文化密碼

作者:左岸煙逝的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:1303 發布時間:2020-09-21 16:53:38
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文化,這支無形的手,對組織的績效究竟有多重要?

在《極度成功:打造高績效團隊》立即查看一書中講到,哈佛大學對200多家企業進行了長期跟蹤和調研,發現:擁有強有力的團隊文化的企業,在10年間,能將企業凈收益提高765%。

- 文化究竟是如何影響團隊協作和組織績效的?

- 團隊的“默契”和“歸屬感”,究竟如何產生的?

- 為什么谷歌要將自己打造成一個充滿歸屬信號的大溫室?

- 為什么喬布斯在分享自己的觀點前,總是先用“這是一個愚蠢的想法”這樣的開場白?

- 為什么能展示和分享脆弱的團隊,才是真正強有力的?

- 為什么皮克斯的老板從不直接參與創意決策,反而花很多時間在迪斯尼溜達?

- 為什么說看似玄之又玄的文化,卻有著有跡可循的底層密碼?

暢銷書《一萬小時天才理論》作者丹尼爾·科伊爾在他的新作《極度成功:打造高績效團隊》立即查看破解了這種極度成功的文化密碼,那就是:創造安全感、共享脆弱、打造高目標環境。

本期,泰普洛領導力受該書出版方湛廬文化授權,萃取本書之精華,探索了三種密碼的核心要素,相信對希望打造高績效團隊的領導者,會有所啟發。

以下,敬請enjoy:

如果幼兒園小朋友和商學院學生,分別組團PK游戲,你覺得誰會獲勝?美國工業設計師彼得·斯基爾曼,曾設計了一項名為“意面棉花糖挑戰賽”的實驗,來探究團隊互動模式與團隊整體績效的關系。

考驗團隊協作的意面棉花糖挑戰賽

他邀請了一群名校的商學院學生與幼兒園小朋友,要求他們在18分鐘內,用20根意面、1卷膠帶、1卷繩子、1顆棉花糖,來搭建高塔。搭建結束時,棉花糖需出現在塔頂,搭建塔高的小組獲勝。

令人震驚的是,幼兒園小朋友搭建的塔,平均高度66厘米;而商學院學生搭建的平均高度,卻不到25厘米。

難道幼兒園小朋友比商學院學生更聰明嗎?當然不是!實驗表明:他們的互動模式更默契。

比賽時,幼兒園小朋友擠在一起,不說話,不討論,互動不順暢也沒有條理。他們不斷地一起嘗試不同的搭建方法,不害怕與其他團隊成員意見相左。即便方法沒有被大伙兒采用,也不會有受挫感。

相比之下,受過高等教育的學生團隊一直在文明對話,提出計劃,理性討論。但是,他們并沒有真正地將心思放在解決問題上,而是專注于“身份管理”——弄清楚自己在團隊中的地位、交鋒的規則、與其他成員意見不同是否安全。團隊成員之間存在著微妙的競爭,效率十分低下。

那么問題來了!高績效團隊,究竟由哪些因素決定的呢?

是智力、技能、經驗,這些可測量的能力嗎?通過上面的棉花塔實驗,我們會發現事實并非簡單如此。丹尼爾在四年間走訪了多個高績效團隊,發現高績效文化都是由一套信號系統所塑造。

對于團隊來說,個體之間的互動起著關鍵作用。如果要用一個詞來描述這種互動類型,就是默契。

這套系統可以總結為三個關鍵點:

第一、創造安全感,探索的是歸屬信號如何締造出歸屬和認同的紐帶;

第二、提升合作性,探索團隊領導者釋放出脆弱信號,將如何驅動相互信任的合作;

第三、推動自組織,探索如何通過目標信號的傳遞,構建共同的目標和價值觀。

這3種信號自下而上發揮作用,幫助我們建立起團隊聯系,并把這種聯系轉化為行動。

Part1 終極文化密碼之一:

歸屬信號創造安全感

丹尼爾讓高績效團隊里的成員,來描述一下他們彼此之間的關系,大家都不約而同地選擇了同一個詞。這個詞,既不是“朋友”,也不是“隊友”,而是“家人”。

在高績效團隊中,歸屬感是維系成員的紐帶,是安全感的源泉,更是團隊高效運作的基石。

歸屬感,是人們在群體里創建安全聯系的行為,可以具體表現為成員之間的交流,彼此間空間距離的拉近,積極的目光接觸,豐富的肢體語言,相互模仿神態和動作等等。

在一個有歸屬感的團隊,每個人既能感受到自己是獨立的個體,個人意見受到重視,又能從他人的信任和激發中汲取能量。

研究人類動力學的麻省理工彭特蘭教授認為:團隊的績效,并不取決于團隊成員的個人技能和特性,也不取決于成員的言語智力和表達觀點的能力,而是由一些比較原始的微行動決定,類似森林里的類人猿。

這種行為,都能傳遞一個強有力的整體觀念:我們彼此安全,我們息息相關。

谷歌是創造員工安全感、實現高績效的典范

21世紀初,“谷歌”還是一家名不見經傳的年輕公司,卻在互聯網用戶搜索與目標廣告連接起來的軟件引擎競賽中,戰勝了實力雄厚的“Overture”。

我們可以從創始人拉里。佩奇與團隊的互動模式中,感受一下谷歌的成功秘訣。

佩奇最擅長的,是開啟和鼓勵充滿活力且直言不諱的辯論,探討如何制定最佳戰略,打造最佳產品,提出最棒想法。他激發所有人參與討論來解決難題,同時傳遞出一種承載著認同感和關聯性的強信號。

在谷歌,從全員參加的曲棍球比賽到星期五論壇,沒有人會在與公司創始人交鋒時,有絲毫退縮。每一位參加者都有同樣的機會發言和傾聽,大家交流簡單、直接,在思維碰撞中迸發靈感。

谷歌就像一座充滿歸屬信號的巨大溫室,里面的人并肩工作,彼此安全地連接在一起,全身心地投入到當前項目中。

谷歌的員工,也和意面棉花糖挑戰中的幼兒園孩子一樣,并不關心自己的地位,也不擔心誰是領導,他們因各種有趣又大膽的項目,產生高度的親近感和面對面的互動。

谷歌的工程師杰夫·迪恩,偶然看到佩奇貼在公告欄的便簽——“這些廣告真差勁!”,便自發地動手改進了“關鍵詞競價廣告”搜索引擎,為谷歌帶來了1.6 億美元的日盈利和海量的廣告收入。

這種榮耀本應終身難忘,迪恩卻對此事沒有留下深刻印象,只覺得那是件再平常不過的小事。

歸屬感就像一團燃燒的火焰,也需要不斷添加傳遞安全連接的信號,持續提醒和強化。

我們的社交型大腦,需要不斷從團隊其他成員那里接收信號,確認歸屬關系的存在與持續的可能。

如果一個新人,因為提出問題而受到嘲笑,失去安全感,他便可能不再提問,錯過學習的機會;如果一個員工,因為指出疏漏而受到責難,他便可能不再直抒己見。

增強團隊歸屬感和安全感,領導者該怎么做?

優秀的領導者,通過近距離、高頻率與員工互動,來增強團隊的歸屬感。

Zappos總裁謝家華改造公司環境,為團隊成員制造“碰撞”的機會,幫助建立人與人的聯系。他們不僅將團隊成員聯系在一起,還將每個人與團隊更遠大的目標緊密相連。

當然,高績效團隊并不是一直愉快而輕松的。事實上,正因為團隊管理者為成員打造了安全的空間,他們便可以給出嚴厲而真實的反饋。

而這種反饋的神奇之處在于,其表現形式雖然很尖銳,卻建立了歸屬感而非疏離感。研究表明,最佳的反饋溝通,一般包含三個信息:

1. 你是我們團隊的一部分;

2. 我們是一個有著高標準的特殊團隊;

3. 我相信你能達到這些標準。

在很多組織中,領導者傾向于使用傳統的三明治方式,傳遞反饋:

先講一個積極的方面,再提出一個需要改進的地方,最后再講一個積極的方面。這在理論上說得通,但在實踐中經常造成困惑。因為人們要么只關注積極的,要么只關注消極的。

高績效團隊的領導者并非如此,他們會將積極反饋與消極反饋分開。在需要的時候,以幫助對方改進為目的提供消極反饋,進行雙向交流。在看到成員的出色表現時,會立即給予認可和表揚,給予積極的反饋。

團隊的起步階段和每一個新成員加入團隊,是建立歸屬感的最佳時刻。這樣的話,每一個新成員都會馬上意識到,這是一個如同家人般互相關心、努力工作的團體,而不是充斥著辦公室政治、執著于身份管理和背后捅刀子的角斗場。

Part2 終極文化密碼之二:

釋放脆弱信號,提升合作協同

不知你發現了嗎?在我們傳統的企業文化中,不論是領導者還是新晉成員,大多傾向于掩蓋自己的脆弱性,不到萬不得已,絕不向他人求助。

領導者想要保持沉著冷靜,顯示出一切都在自己掌控之中的局面;新晉成員想要證明自己能夠做好分內事,擔起責任。

然而,展示脆弱卻是高績效團隊的重要特征。想象一下:一群人在海上探險,途中遭遇風險,大家必須直面自己的脆弱并共享和分擔他人的脆弱,團隊才能擰成一股繩,真正去乘風破浪、化險為夷。

哈佛大學的組織行為學教授杰夫·波爾澤博士認為,共享脆弱能傳遞一個非常清楚的信號:你有缺點,你需要幫助。如果他人也紛紛承認自己的弱點,不安全感便會消失,每個人都開始信任他人并幫助彼此。

布琳·布朗在其著作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出,脆弱意味著“我們必須脫掉盔甲,放下武器,站出來,讓別人看到我們”。

分享脆弱,并不意味著要不加選擇地分享自己的恐懼和弱點。相反,分享脆弱性,是你坦率地表達自己對項目的擔憂,這為其他團隊成員暢所欲言、頭腦風暴提供了機會。

即便是在美國海軍陸戰隊和海豹突擊隊這種等級森嚴的團隊中,卓越的指揮官仍會承認錯誤,表達擔憂,坦陳顧慮,與隊員一同分析問題,征求解決方案。

建立“脆弱環”,是團隊實現合作的重要途徑。流程可以表現為:一人發出脆弱信號,另一人覺察這一信號并釋放自身的脆弱信號,原先的信號發出者覺察到對方的回應,脆弱環便由此建立,兩人更加親近,彼此信任。

有時,脆弱環是微小而快速的交流。

職業籃球教練,在賽季開始前,對隊員說他非常緊張,隊員回以同情的微笑。喬布斯喜歡在一開始描述自己的觀點時,講到:“這是一個愚蠢的想法。”

它們都有一個共性,那便是承認自身的局限性,敏銳地意識到團隊的努力,并傳遞出信號:你在這里有一個位置,我需要你。

共享脆弱的前提,是團隊必須具有足夠的歸屬感。因此,領導者應當首先傳遞脆弱性,讓大家覺得在這里說實話很安全。

要培養團隊的歸屬感和共享脆弱的勇氣,領導者應積極、專注地傾聽,養成詢問團隊成員、鼓勵其進一步展開發言的習慣。谷歌公司建議他們的團隊領導者,在三個方面詢問員工:

1)我目前做的哪一件事,是你愿意我繼續做的?

2)我目前沒有經常做的哪一件事,是你希望我更常做的?

3)做什么能使你的工作更加有效?

Part3 終極文化密碼之三:

創建高目標環境

如果一個團隊不清楚自己的目標,便無法正常、高效地運行。高績效團隊知道他們的目標,更重要的是,他們每天都將自己的行動與這個目標聯系起來。

他們就像在成群結隊飛行的椋鳥。當猛禽撲向一只落單的椋鳥,剎那間,鳥群的另一側便能覺察到這一點,上千只鳥如同一只鳥般飛離危險。

椋鳥的凝聚力從何而來?研究顯示,每只椋鳥持續關注一些小的關鍵標記,跟蹤離它最近的六七只鳥,發送和接收關于方向、速度、加速和距離的信號目標。

高績效團隊在創建和維持目標,亦是如此高效。

他們并不是發掘某種神秘的內在驅動力,而是創造出簡單的信號,如同燈塔,將注意力集中在共同的目標上。成功的企業文化,通過持續尋求方法,講述并不斷重述他們的故事,構建所謂的高目標環境,來做到這一點。

高目標環境充滿了小的生動的信號,以便在當下時刻與未來理想之間,創造一種聯系。

它們提供了每一個尋找過程所必需的兩種簡單定位:這是我們所在的位置和這是我們想要去的地方。這些信號把當前努力聯系到了一個有意義的未來,并且利用一個故事來引導動力,激發良性循環。就像磁場讓指南針指向真正的北方:這就是我們為什么工作,這就是我們的目標。

高目標環境一旦建立,就會給組織帶來不可思議的績效改變

組織心理學家亞當·格蘭特所做的一項實驗,充分印證了高目標環境能給組織帶來的績效改變。

格蘭特應密歇根大學,邀請該研究中心,解決大學呼叫中心的低績效問題。該呼叫中心員工的工作,就是給校友打電話請他們捐錢。這項工作重復而又單調,募捐的被拒絕率高達93%。

密歇根大學嘗試了很多激勵方法,比如獎金和競賽,期望能改善績效,但都沒有效果。

格蘭特教授發現捐款的一部分,會成為學生的獎學金,便努力將團隊與其籌集的捐款聯系起來。他請一位通過校友捐贈獲得獎學金的學生,寫了一封信,深情地講述獎學金是幫助他和他的家庭,實現入學夢想,還將學生請到呼叫中心進行現場訪問。

在接下來的一個月里,員工花在打電話上的時間增加了142%,捐款數量增加了172% 。真是不可思議的變化!

要創造高目標環境,先要分清楚你究竟是要引領團隊走向執行,還是走向創新?

如何創造一個高目標環境呢?答案取決于你希望你的團隊表現出來的技能類型。高執行力環境,幫助團隊傳遞定義明確的績效,而高創意環境幫助團隊創造新事物。

這兩種類型對應每一個團隊所面臨的兩種基本挑戰——一致性和創新。因此,建立目標需要不同的方法。

執行能力

是每一次以同樣的標準,高效完成任務。它需要程序化般的可靠性,主要應用于目標行為可以清晰界定的領域,如服務業。高執行力團隊的領導者專注創造優先事項,提供高重復高反饋的培訓,指引行為方向,并創建形象好記的經驗法則,聯系優先事項與行為方向。

這些經驗法則,一般表現為一些顯而易見的內部口號。比如:Zappos的“創造樂趣和一點怪異”,IDEO“少說多做”,KIPP“刻苦學習,做個好人”,新西蘭全黑隊“把球衣放在更好的地方”……

這些口號,在外人看來可能有些俗氣,但他們成為了團隊環境中不可或缺的一部分,為成員提供清晰的行動指南。

創意能力

是讓團隊來創建以前從未存在的某樣東西。在這些領域構建目標,就像為一次野外探險做準備:

領導者需要提供支持、燃料和工具,整合群體能量,將團隊的精神集中在穿越艱難的、充滿錯誤的旅程,引領他們走向未知的終點。

優秀的高創意團隊領導者,密切關注團隊構成和動力,界定、強化并保護團隊的創造自主性,允許團隊失敗并給予反饋,而當團隊采取主動時公開慶祝鼓勵。

皮克斯公司老板從不直接參與創意決策

皮克斯公司卡特姆便是這樣的領導者。他深刻認識到在一個創意群體里創建目標,不是要產生某個突破性的精彩時刻,而是要在很多想法里翻騰,以便發現正確的選擇。

于是,卡特姆學會了少關注想法,多關注團隊。

他將精力放在為團隊提供工具和支持,幫助他們確定路徑、做出艱難選擇。他經常在皮克斯和迪士尼溜達轉悠,幫助新員工融入新工作環境,和員工私下交流幕后事宜,創設智囊團會議機制,提供安全、高度坦誠的環境,鼓勵故事創作團隊進行直白的、甚至令人痛苦的反饋,一起共同努力解決問題。

同時,卡特姆幾乎不直接參與創意決策。因為他知道有權力的人提出的建議,即便不是最佳解決方案,通常也會被采納。

與高執行力團隊領導者相比,卡特姆對口號非常謹慎,他的語言更為平淡和普通。

這恰恰反映了引領執行與引領創意的根本差異:前者需要人們準確知道去做什么,而后者需要人們自己發現應該去做什么。

文化看上去玄之又玄,但其實并非如此。文化是一套致力于共同目標的生活關系,無關乎你是誰,只關乎你做了什么。

關注微妙的聯系時刻,傳遞歸屬、脆弱和目標信號,利用小互動,建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高績效團隊…

來源:泰普洛領導力

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